4月26日，河北省廊坊市郵政速遞物流分公司利用社會資源組開了廊坊—涿州—無錫省際一級干線郵路，打通了河北至華東地區的陸路通道,該郵路開通一個月，為廊坊郵政速遞物流分公司帶來了301%的收入增幅。在此之前的2月1日，廊坊市分公司利用社會資源購置6臺車輛，組開6條區內自主快速郵路正式運營，僅競標一項郵路費用就直降18.9%，年節約資金32.95萬元。 

    這是廊坊郵政速遞物流分公司資源整合常態化的實例。廊坊郵政速遞物流分公司物流業務近年來在“零資產運營、低成本擴張”的理念下，創新企業管理，緊緊圍繞市場需求，充分整合社會資源，努力提升郵政物流的核心競爭力。自2003年以來，該公司物流業務收入規模增長18倍，年均增幅達43.4%；企業在未投入分文的情況下，新增車輛10倍；租賃生產場地47213平方米，是自有生產場地的9倍……

    直面企業困境 建立社會資源整合機制

    廊坊市郵政物流分公司從2003年成立之初，就對郵政物流的現狀和發展趨勢有著清醒的認識。當時該公司投入物流運輸的車輛共計16輛，由于能力有限，只能作為好麗友、立邦漆這樣的物流大戶的“預備隊”。業務淡季時，發不出去車，看著滿院的車輛心急；業務旺季時，車輛需求大，運能運力又滿足不了客戶需求，心里更急。加之物流業務的可變成本及返程收入難以控制，造成一系列的管理難題。 

    面對制約業務發展能力不足的問題，他們按照管理手段經濟化、績效考核具體化、內部分配差異化、市場營銷職業化、工作項目責任化、資源整合多元化的經營方針，吸納社會資本參與企業經營，實現投資主體多元化，最大程度盤活原有資產，使廊坊郵政物流業務從無到有逐漸發展壯大。 

    通過改變投資主體，與社會運能企業和個人簽訂合作協議，提高了郵政物流適應市場變化的能力，解決了勞務用工的法律問題，也降低了企業運營成本和經營風險。通過利用品牌優勢，與國際、國內知名企業強強聯合，提升服務品質，對內加強管理、對外強化服務，實現了“由客戶信賴到客戶依賴”的轉變，實現了企業雙方持續共贏的發展局面，為廊坊郵政物流的發展打開了市場。 

    挖掘資源潛力 發揮社會資源整合作用

    2005年，他們開始嘗試利用社會資本參與企業經營，在“零資產運營，低成本擴張”思路的指導下，鼓勵社會資金定向購置車輛，根據新簽物流項目和原有物流項目對車輛的需求，由企業指定新增車輛的型號和數量，并負責集中采購；出資人出資定向購置所需車輛，由郵政企業提供車輛落戶的各種手續，并與出資人簽訂協議，辦理公證。這種大膽嘗試，有效地解決了物流業務增長帶來的運能運力不足的問題，達到了降本增效和規避風險的目的。同時，廊坊郵政速遞物流分公司在車輛管理、風險控制和運作機制方面大膽創新，使社會資本參與企業經營的模式不斷沿著正確的軌道運行。 

    在車輛規范管理方面，他們堅持“三統一”：統一品牌、統一管理、統一調度；保證“三個不失控”：車輛不失控、司押人員不失控、車輛返程配貨不失控；規定“三條禁令”：禁止未經甲方同意自行承攬物流業務、禁止拉運違禁物品和危險品、禁止私自轉讓《協議》中的任何一項權利和義務；推行“一證一書一培訓”制度：人員上崗前必須經過培訓、上崗時必須持證上崗、出資人委托他人駕駛車輛的，必須簽訂委托書。除此之外，該公司還給每臺車輛都安裝了GPS衛星定位系統，同時，對所有在崗司機基本情況全部登記造冊，保證各種證照齊全、有效，做到合法運營。在車輛運行風險控制方面，強制出資人對運行車輛投保50萬元的三者險以及5萬元的座位險和不計免賠險，同時，為司機和裝卸人員每人投保20萬元的人身意外保險。為規避違規承運，每車收取1萬元保證金，對不服從統一管理和調度的車輛給予經濟處罰、警告甚至解除協議。 

    為提升車輛管控能力，廊坊郵政速遞物流分公司自行研制了物流運輸管理系統，并與GPS衛星定位系統進行對接，使技術防范手段得到強化。2010年，在總結經驗的基礎上，他們將原來的《郵政物流代辦協議》改為《郵政物流合作協議》，并進行了公證，與合作方從法律角度根本上解決了人員的勞動關系問題，為企業減輕包袱。通過公證，提高了協議的嚴肅性和強制性，加上堅持“秉公管事”、“秉公辦事”、“秉公處理事”以及“公正、公平、公開”的管理理念，使車管工作進入自覺、正常狀態。依據協議，該公司只管理車輛的運行和貨物的安全送達，將車輛維護和車輛安全等難于控制的事項徹底轉化給合作方。

    全面損益核算 保障社會資源整合效果

    廊坊郵政速遞物流分公司通過社會資源整合，有效地解決了生產能力不足的問題，但深層次的核心問題還有待進一步的探討。如何追求企業效益最大化，實現企業良性循環發展，成為廊坊郵政物流關注的焦點。 

    他們通過對產品項目和各利潤中心分別進行損益核算，將損益核算結果直接應用于生產經營，達到量收并舉，規模與效益同升。按照“管理以財務為中心”的原則，“先預算，后核算”和“橫到邊、縱到底”的思路，分別對物流產品項目和各責任主體進行分級預算和損益核算。 

    通過全面損益核算，廊坊郵政速遞物流分公司在市場占有率較高、規模較大的前提下，做到全面預算、細化結算、嚴格核算、科學決算；做到有所為有所不為，優化調整業務結構，實現了物流業務的效益最大化，保障了社會資源整合的效果，把握了社會資源整合的主旋律。 

    新的運行機制建立后，郵政物流的實力逐步增強，于是，他們不斷挖掘客戶潛力，物流業務由過去的好麗友和立邦漆兩個大客戶發展為擁有十幾個大客戶的“實力派”。截止到2011年12月，9年間，他們在“零資產”的條件下利用社會資金3000萬元以上，新增物流運輸車輛145臺，形成了品牌、規模和實力與個性化服務相統一的獨特的企業競爭力。 

    全方位的資源整合，為公司的發展注入了活力，使廊坊郵政速遞物流分公司企業競爭力得到顯著增強，執行力得以全面貫徹，服務水平穩步提升，抗風險能力明顯提高；車輛管理方法的創新，使郵政物流業務進入了良性發展軌道。到2011年，廊坊郵政速遞物流分公司物流業務收入絕對值已連續9年名列全省第一，名列全國前十；占全省郵政物流總收入的37%以上，利潤率保持在5%以上，有力地促進了企業良性、快速和規模發展。