郵政企業實行公司化、市場化運營以后，財務管理將成為企業管理的重要一環。只有把賬算清楚了，才能有的放矢地開展經營；只有利益分清楚了，才能調動各部門、各環節的工作積極性。在財務管理體制改革方面，湖北省武漢市郵政局較早進行了有益的探索和嘗試，并取得了一定的成效——

　　經過了兩年多財務管理體制改革的探索，今年1至3月，武漢局實現業務收入1.6億元，同比增長了17.7％，貨幣資金存量達到7500萬元；2006年，該局實現業務收入5.7億元，同比增長了12.4％，貨幣資金存量為7000萬元，比2005年年末增長了54％。這兩組數字說明，武漢局已經擺脫了資金困難的窘境，并正朝著良性循環的方向闊步前進。武漢局局長呂錫祥感慨地說：“是新的財務管理體制為企業的發展注入了活力�！�

　　模擬結算：激活創收熱情

　　在推行財務管理體制改革之前，武漢局對二級單位實行的是收入和收支差承包經營的管理辦法，每個單位的收入都裝入自己的“籮筐”。這樣做，雖然激活了二級單位的創收積極性，但由于缺乏有效的財務管理機制，卻帶來了“井水與河水相爭”的矛盾，企業各部門間的業務競爭，造成業務市場秩序混亂，并導致了嚴重的內耗，削弱了企業的整體競爭能力。同時，由于缺乏科學的成本核算標準，在某些項目的開發上，雖然表面上收入是進賬了，可細算成本，卻仍然虧損。

　　2005年，武漢局全面改革經濟責任制，對各單位的考核以收支差額指標為主，以業務收入、資金回收率、通信服務質量、安全生產等指標為輔，模擬經營實體核算。經過一年的運行，新經濟責任制的弊端又逐漸顯現出來，如經濟責任制與階段性競賽考核不協調，超收支差額獎勵兌現與區局和專業局的二次分配不協調，績效考核分配未充分體現經營單位的效益貢獻率，無法保證客戶經理收益的及時足額兌現等。

　　2006年，武漢局結合實際，在充分考慮各單位經營規模的前提下，按照業務收入增長幅度、人均勞動生產率、人均收支差額、百元固定資產收益率等指標測算貢獻率，按貢獻率核定區局和專業局的績效工資水平，體現企業效益與職工收益的一致性。在此基礎上，該局分別實施了城區局代辦收支差包干模式，郊區局、郵區中心局收支差額包干模式，專業局專業收支差掛鉤模式。武漢局計劃財務處負責人說，區局和專業局形成模擬結算關系后，他們找到了郵政經營的財務溝通語言——共同利益。因為，新的財務管理機制使區局和專業局都明白過來，無論是“井水”還是“河水”，最終都要流入企業財務的“大缸”里。按照各自的經營責任，他們都享有收益的分配權。只有共同加強對客戶這個收入源頭的開發，像匯集涓涓細流一樣，創造更多的效益，才能確保企業、部門和職工利益的共同提高。

　　現在，在武漢局，區局和專業局各自為政的現象不見了，取而代之的是聯合發展。采訪中，全夜航速遞局硚口分公司經理武向陽興奮地告訴記者，就在2006年10月份，他聯合硚口區局下屬的硚口路支局成功開發了武漢煙草集團的速遞項目。以前，武漢煙草集團在該支局的用郵量每年只有100萬元，現在可以翻一番。硚口路支局負責人也算了一筆賬，往年每月的速遞收入只有10萬元左右，成本由支局自己出；與專業局聯合開發項目后，每月可實現速遞收入27萬元，成本由專業局列支，十分劃算。

　　全面預算：剛柔相得益彰

　　郵政企業真正走向市場化以后，要衡量其效益，不僅要看贏利情況，更要看現金流量的大小。因為贏利是賬面上的，現金才是實實在在、可隨時動用的資源。武漢局飽嘗了資金短缺的陣痛：郵政網點無錢改造，職工待遇無法提高。

　　2005年，武漢局開始全面實施以財務收支預算為核心的預算管理模式，重點強化現金預算管理，初步構建了全面預算管理體系。2006年，該局深化和完善這一預算管理模式，以收支差額和現金流量為核心，充分發揮財務預算的綜合平衡作用，圍繞預算責任和目標，細化績效指標，完善考核體系。他們改變了原來財務報表系統與預算編制、審核及執行分析分離的現狀，在現有的財務系統里組織財務人員攻關研究財務預算編制體系，完善財務預算管理系統，保持財務數據的一致性、共享性。

　　在推行全面預算管理的過程中，武漢局實行的是成本費用、現金流量、目標利潤相結合的財務管理辦法，充分體現預算管理的剛性原則和柔性調整作用。在區局和專業局年初上報年度財務收支預算時，該局不是一味地要求他們“只報喜不報憂”，而是要本著實事求是的原則，在科學預測和決策的基礎上，編制可行性高的預算指標。2005年，武漢局集郵公司上報的年度收入預算為4500萬元，市局預算管理委員會在審議時，發現有一個經營項目的收入預算過高，會造成公司全年預算難以實現。于是，該委員會進一步質詢集郵公司負責人，發現有500萬元的收入無法落實到具體的開發項目上，最終將集郵收入預算調整為4000萬元。結果，當年集郵公司輕裝上陣，實現了4200萬元的收入實績。與此相反的是，2006年，武漢局郵政儲匯局上報的收入預算為2.23億元。市局預算管理委員會經過綜合權衡郵儲自主運用資金的收益率、骨干網點改造對業務的拉動等因素，將儲匯專業的收入預算調整為2.47億元，當年儲匯收入達到2.5億元，同比增長了10.5％。

　　為將全面預算管理制度化，武漢局出臺了《全面預算管理考核辦法》，從經濟責任制中拿出10分，設置了預算上報時限、數據準確率、預算完整性、預算執行信息反饋等考核指標，與二級單位、市局機關職能處室管理人員的績效工資掛鉤，旨在提高預算的準確性，維護預算執行的嚴肅性。

　　為讓全面預算管理模式更好地支撐業務發展，武漢局通過定期開展資金分析，及時掌握預算執行的差異情況，確保資金運用順暢，做到有效預測資金流入，合理安排資金流出，基本實現了資金預算與財務收支預算的雙平衡。該局還制定了收支調控系數，收入增加時調增相應成本，反之調減，既避免了預算成為決算，又避免了經營單位一味追求收入規模，不顧收入質量的問題。

　　2006年，武漢局在充分考慮相關單位經營體制調整和業務需求的前提下，相繼對郵區中心局、全夜航速遞局等單位11個項目的原預算值進行了適度調整，調整金額達3079萬元。

　　財務規范：保障經營成果

　　2006年年初，武漢局就接到了湖北郵政會計基礎工作達標復查組的評估結果：會計基礎工作達到了國家《會計基礎工作規范》的標準。

　　據武漢局計財部門有關人士介紹，在此之前可不是這樣。郵電分營的最初幾年，為了激發各單位的發展熱情，武漢局充分下放財權，每個單位都有自己的財務賬，都掌管著一定的資金，自行開支的權力較大，既容易滋生“小金庫”，又不利于市局集中財力辦大事。有時，市局賬戶的資金都不夠給職工發工資，還要向二級單位“集錢”。

　　后來，武漢局將二級單位的會計全部歸集到市局計財處管理，對各單位的銀行賬戶進行了全面清理。除每個城區局、專業局、支局保留1個收入賬戶，郊區局保留收入、成本和報刊賬戶外，其余的銀行賬戶全部撤銷，所有的資金全部歸集到市局，嚴格執行收支兩條線的財務管理制度，確保支出規范，收入“顆粒歸倉”。

　　巨額業務欠費問題一直困擾著武漢局的領導層，這不僅影響企業的資金周轉和經濟效益，而且關乎企業的持續、健康發展。

　　2006年，武漢局從治理欠費問題的源頭——客戶入手，要求各單位設置了客戶欠費臺賬，及時登記每個客戶應收賬款余額增減變動情況和信用額度使用情況，對長期往來客戶建立了比較完善的客戶資料，并對客戶資料實****態管理。各經營單位以經市局審定認可的有效協議作為評定客戶欠費是否合理的主要依據，杜絕了以往為完成經營目標隨意放寬信用條件和信用額度，以****企業經濟效益為代價的經營行為，避免出現“增量不增收、增收不增效”的無效管理局面。

　　他們歷經兩個月，開展了一次全面的用郵結算協議清理規范工作，對發生客戶欠費的各類協議，按單位重新進行歸集和整理，對新發生客戶欠費的協議按規定流程報備，扎實把好了客戶欠費管理的第一關。同時，該局建立了客戶逾期欠費責任跟進制度、客戶欠費責任終身追究制度、呆死賬催收獎勵制度�？蛻羟焚M責任人無論工作地點、崗位、職務如何變動，都要對客戶欠費終身負責。截至2007年3月底，武漢局客戶欠費余額為2757萬元，較2005年年末減少368萬元，同比降幅達11.7%。