所謂第三方物流，它是區別于供應方和需求方而言的。第三方物流不銷售產品、不生產產品、不采購原材料，是一個服務型行業。它幫助企業運輸、倉儲、控制庫存、處理庫存信息，幫助供應方把貨物從供應地運輸到有需求的地方。若想要更清晰地了解第三方物流企業在物流供應鏈里扮演的角色以及所處的位置，不妨先做以下梳理：角色A，第三方物流企業的直接客戶，也就是貨主；角色B，第三方物流企業；角色C，第三方物流企業的下屬承運商（車隊）；角色D，A的終端客戶，也就是收貨方。如此梳理完之后，其中關系一目了然：A把業務外包給B，B把一部分或者全部業務分包給C，C負責將貨物送給D。

　　“去中間化”是近幾年特別熱的話題，各行各業都在想盡辦法革掉中間商的“命”，理由很簡單―因為中間商賺了差價。回歸到第三方物流行業，也總會發生第三方物流公司合作的下屬車隊最后跟直接客戶“好上了”的現象。除此之外，還有終端客戶跟第三方物流的下屬車隊聯合起來玩“物流自提”；或者，第三方物流的下屬車隊聯合其他物流企業中標客戶“新一合同期業務”。除了抱怨和責怪，第三方物流人是時候考慮究竟為何出現如此局面了。

　　打破“關系”

　　面對靠不住的“關系”，可以有以下應對之策：

　　第一，對于客戶，要有所為，有所不為。 有行業人士曾指出，合同物流的客戶可分為3類：成本偏好型、服務偏好型和關系型。三者的比例分別為60%、20%、20%。所謂關系型客戶，是通過搞定人來搞定業務，以送禮賄賂而不是依靠自身能力來獲取業務。人的精力是有限的，當把大量時間花在公關上時，投入到企業正常創新運營的精力勢必會減少，最終就會讓企業喪失長期競爭下去的能力。有所不為，即應該避免接觸關系型客戶。而對于成本偏好型和服務偏好型的客戶則應重點去發現并滿足，企業值得在這兩類客戶身上多投入。

　　第二，對于自身，要打造核心競爭能力。核心競爭力通常會體現在成本、時效、服務3個方面。對于第三方物流企業而言，怎樣才算具有核心競爭力呢？最簡單的評估辦法就是，假設整個物流鏈條上沒有你所在的企業存在，讓你的下屬車隊直接跟客戶做對接，還能否平穩運轉？如果不能，說明還有價值，而如果你的角色輕易被下屬車隊替代，說明你已離出局不遠。

　　傳統貨代企業要加快4個轉型：首先加快數字化轉型，從靠信息不對稱賺錢到靠信息大數據賺錢；其次，加快智能化轉型，從靠渠道經驗設計路線到靠算法數據進行供應鏈優化整合；第三，加快平臺化轉型，從貨運中間商模式向物流公共電子商務平臺模式轉型；第四，加快生態化轉型，突破傳統平面盈利模式向立體的生態盈利模式升級。

　有價值的服務來源于對客戶價值的深刻認知。用價值競爭，而不用價格競爭。這個價值很大一塊是由服務做的，如果能把服務的價值做出來，就不需要用價格做競爭了。”如果把這一觀點放到三方物流企業所提供的服務中，也同樣是這個道理。

　　第三，對于車隊，建立“選―用―淘”的機制。關于篩選和淘汰環節的重要性，很多企業早已意識到。而中間“用”環節有必要重點提及。好多三方物流企業都不會正確地使用車隊，他們認為，反正跟車隊之間會簽合同，出錯就罰款、造成貨損就賠償，然而這完全是粗獷式管理方法。

　　車隊是關鍵”

　　其實，在物流服務中，車隊代表的是第三方物流企業的形象。如果車隊出錯，客戶不會去指責車隊，而是讓你負全責。第三方物流企業應該把車隊當成合作伙伴，與車隊一起成長，指導他們各個環節的流程，幫助車隊做好風險控制和作業質量提升。既然是作為合作伙伴共同服務一個客戶，就要榮辱與共，這樣才能讓下屬車隊跟你一條心。

　　當然，還有一個防止車隊“變心”的辦法，就是強化車隊的運輸職能，弱化兩端的服務。通俗一點講，就是讓車隊的人只負責運輸過程，其他環節，比如跟提貨倉庫的交接，跟收貨倉庫的交接和關系維護，全部拿走，由三方物流企業的自有職工來負責。如此一來，車隊要做的事情就非常簡單了，就只是把貨物從一個地方安全地運輸到另外一個地方即可。

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